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人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響研究

摘要

3-4

Abstract

4-5

1

緒論

8-15

1.1

研究背景

8-9

1.2

問題提出及研究意義

9-10

1.2.1

問題提出

9

1.2.2

研究意義

9-10

1.3

研究內容及思路框架

10-15

1.3.1

研究內容及方法

10-12

1.3.3

技術路線及結構安排

12-15

2

人力資源管理系統(tǒng)相關文獻綜述

15-29

2.1

相關概念

15-19

2.1.1

戰(zhàn)略性人力資源管理

15-17

2.1.2

人力資源管理系統(tǒng)

17

2.1.3

高績效工作系統(tǒng)

17-18

2.1.4

組織績效

18-19

2.2

人力資源管理系統(tǒng)的契合效應

19-22

2.2.1

人力資源管理系統(tǒng)的內部契合效應

19-21

2.2.2

人力資源管理系統(tǒng)的外部契合效應

21-22

2.3

人力資源管理系統(tǒng)與組織績效研究的理論基礎

22-23

2.4

基于普遍觀的人力資源管理系統(tǒng)與組織績效關系研究綜述

23-29

2.4.1

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響研究

24-26

2.4.2

人力資源管理系統(tǒng)與組織績效作用機制研究

26-29

3

研究設計和假設提出

29-50

3.1

研究變量的選擇

29-36

3.1.1

人力資源管理系統(tǒng)

29-33

3.1.2

組織績效

33-34

3.1.3

員工能力和態(tài)度

34

3.1.4

組織特征

34-36

3.2

研究變量的探索性分析

36-41

3.2.1

項目分析

36

3.2.2

研究變量的信效度分析

36-41

3.3

變量的操作性定義

41-42

3.4

數(shù)據(jù)的收集

42-43

3.5

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響理論模型和假設的提出

43-50

3.5.1

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響理論模型的提出

44-45

3.5.2

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響研究假設的提出

45-50

4

數(shù)據(jù)分析及假設檢驗

50-67

4.1

研究問卷的描述性統(tǒng)計分析

50-53

4.2

相關分析

53-54

4.2.1

相關分析概念

53

4.2.2

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響的相關性分析

53-54

4.3

分析量表的效度和信度

54-59

4.3.1

人力資源管理系統(tǒng)的效度和信度檢驗

55-56

4.3.2

員工能力和態(tài)度的信度和效度檢驗

56-58

4.3.3

企業(yè)組織績效的信度和效度檢驗

58-59

4.4

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響的結構方程模型分析

59-67

4.4.1

結構方程模型方法

59-61

4.4.2

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效影響的結構方程模型分析

61-67

5

結果討論及管理建議

67-77

5.1

人力資源管理系統(tǒng)對組織績效作用機制影響分析結果的討論

67-69

5.2

人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略契合的管理建議

69-77

5.2.1

人力資源管理模式基本概念

70-71

5.2.2

人力資源管理模式分類的研究回顧

71-73

5.2.3

企業(yè)競爭戰(zhàn)略

73-74

5.2.4

人力資源管理模式與企業(yè)競爭戰(zhàn)略契合關系

74-77

6

研究結論、局限與未來研究展望

77-83

6.1

研究結論

這個是大綱，感興趣與我索取全文

人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文

人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文范文

關鍵詞：人力資源管理 管理特征 生命周期

內容摘要：人力資源管理不是恒久不變的，要根據(jù)不同時期的不同情況變換管理方式，企業(yè)的發(fā)展階段不同，人力資源的管理特征也不同，應采取不同的管理政策。論文對企業(yè)發(fā)展的生命周期的人力資源管理的特征與問題進行分析。

◆ 中圖分類號：F241 文獻標識碼：A

人力資源管理部門是企業(yè)人力管理與協(xié)調的一個部門，是企業(yè)不容缺少的。人力資源對企業(yè)內部人員或部門之間起調節(jié)作用，是負責企業(yè)人員完善和培訓的部門。因此應時刻關注企業(yè)各生命周期的人力資源管理特征及相關問題。由于企業(yè)的發(fā)展，人力資源就應該針對不同時期不同的情況改變管理的手段，制定完善、有效的管理系統(tǒng)，并堅持周期性的修正與完善。

人力資源管理的作用

人力資源管理是對人力資源的合理化、有效化的監(jiān)督，起到對人力資源的合理開發(fā)、合理配置的作用，貫穿于人力資源過程中，是人力資源的預測與規(guī)劃工作的分析與總結。同時也是對企業(yè)人力的分配、培訓、調節(jié)，從而提高員工的思想覺悟與綜合素質。

（一）及時為企業(yè)補充新成員

企業(yè)的發(fā)展是通過全體員工共同努力得來的，同時，由于觀念的不同，也有很多員工的離開，而員工的離開造成了職位的空缺，這個時候，人力資源管理人員就應該及時的招聘新的成員，保證業(yè)務的正常運行，招聘人員的好壞也取決于人力專員與空缺部門領導之間的溝通與協(xié)調，如果由于招聘的疏忽，造成人才與職位不符，這樣既浪費了時間又浪費了財力。

（二）部門之間、員工之間的活化劑

在企業(yè)當中，各個部門既是單獨的獨立體又是不可分割的整體。所以說，維護部門之間的和諧也是人力資源管理人員的主要職責。由于各部門負責的任務不一樣，都是以完成自己部門為前提，所以部門之間一旦產生合作關系，就會涉及到諸多的問題，這時就需要人力資源管理人員協(xié)調矛盾，不要因為分歧而耽誤工作。部門內部之間也是如此，分配工作的多少也是員工之間矛盾的導火索。如何避免這些問題，這就需要人力資源管理人員了解每一個員工，找出其各自的特點，根據(jù)不同特點來分配工作，并及時傳達給各部門的領導，避免產生類似的問題。讓企業(yè)管理人員都了解人力資源的重要性，只有讓企業(yè)管理人員真正了解人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性，他才會去重視，員工才會受重視。

（三）對全體員工進行培訓

對員工的定期培訓是人力資源管理人員的首要任務。剛剛進入公司的人員，企業(yè)要對其進行企業(yè)文化的培養(yǎng)，并從其中了解到這個人的特點，及時地傳達給部門主管。對于老員工也要定期地進行培訓或是知識交流，讓部門與部門之間，員工與員工之間培養(yǎng)感情，了解彼此，從而在工作中能各自發(fā)揮長處，完成任務。老員工在長期的工作中對企業(yè)的文化會有淡忘，而培訓或是交流可以糾正員工存在的問題。企業(yè)還應借鑒其他企業(yè)的管理模式結合自己的現(xiàn)有情況及時地進行內部分析與研究。

人力資源管理的特征

企業(yè)的發(fā)展都是由小變大的過程，業(yè)務也是越來越多，人員也是越來越復雜，企業(yè)不能一直應用原有的人力資源管理體制，應該適時的調整和改善管理理念。同時也應該借鑒其他企業(yè)的管理模式，取長補短。

（一）企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段

此階段企業(yè)人員不多，業(yè)務不多，企業(yè)把主要的精力都放在企業(yè)的業(yè)務開發(fā)上，人力資源管理人員負責的項目也不是很多，相對的這個部門配備的人員也就一個或兩個人。人力資源管理人員只要做好日常的工作就可以。但是為了以后長遠的發(fā)展，人力資源管理人員不應該只滿足于現(xiàn)狀，應該不斷地學習，充實自己，在企業(yè)壯大后，可以很好開展業(yè)務。

（二）企業(yè)的發(fā)展階段

在這一階段，人員的數(shù)量逐漸增加，業(yè)務和面臨的問題也逐漸增多，人力資源管理人員的任務也相對多了起來，人力資源不僅要招聘優(yōu)秀的人才，還要對其進行有效的培訓及企業(yè)文化的傳輸，并且在培訓期間了解新員工的特點，及時的傳達給部門領導，使得部門領導可以根據(jù)新員工的情況安排工作。同時讓各個部門熟悉起來，避免由于不熟而造成的錯誤。要定期進行培訓，針對業(yè)務提升方面，把員工都培養(yǎng)成公司的骨干人員，為公司的不斷擴大奠定基礎。作為人力資源管理人員，應該不斷地提高自己，提高自己的業(yè)務能力，學習先進的管理理念，把人力資源部門打造成企業(yè)重要的'部門和精英部門。

（三）企業(yè)的成熟階段

在企業(yè)達到發(fā)展的平穩(wěn)期時，企業(yè)的管理已經達到一個飽和狀態(tài)，則人力資源需要制定出一套完善、有效的管理機制，把其他企業(yè)的管理機制和企業(yè)的現(xiàn)狀結合起來，有效地進行管理，使企業(yè)內部和諧融洽。對于企業(yè)的特性應該注意幾點：一是戰(zhàn)略性。人力資源進入到戰(zhàn)略階段，達成戰(zhàn)略目標。二是系統(tǒng)性。建立一個完善的系統(tǒng)，不定期的進行更新，并對員工的工作進行評比，激勵員工努力工作。三是普遍性。讓每一個員工都了解人力資源，知道人力資源的職能。培養(yǎng)員工的自我約束力，主動自覺的承擔職能。了解到公司的和諧不再是人力資源的專利。四是前 瞻 性。對未來有預測性，通過以往的記錄材料，分析與研究，掌握公司發(fā)展的大方向和人力資源管理的發(fā)展。

人力資源管理過程中存在的問題與對策

企業(yè)發(fā)展的各個生命周期，會面臨不同的問題，這個時候就需要人力資源變換不同的管理手段來解決問題，也因此體現(xiàn)了不同時期的管理特征。

（一）人力資源管理在企業(yè)生命周期存在的問題

1.不能對員工充分的了解，做到取長補短，不斷地激勵員工。有些企業(yè)的領導者對于人員的培養(yǎng)沒有足夠的重視，總是認為不行就換人，想要工作的人很多，沒有意識到真正的人才不是到處都有。一個適合企業(yè)的人才，并且認同企業(yè)文化的員工是不好找的。企業(yè)對人才的競爭力不是很強，并且對人才的定義上有所偏差。很多企業(yè)認為人才就是高學歷，或具有名牌大學學歷的人就是人才，現(xiàn)在大學的逐漸普及，大學生已不再難求，現(xiàn)在普遍認為研究生、博士生才是人才，所以很多企業(yè)都在學歷一欄標上本科以上。這樣就淘汰了一部分的人，忽略了經驗的重要性，同時也忽略了企業(yè)自己培養(yǎng)出的最適合的人才，導致員工沒有積極性，只能機械的工作。這樣的狀態(tài)是不利于企業(yè)的發(fā)展的。有很多的家族企業(yè)更是如此，一切以自己人為原則的管理更是管理中的大忌。

2.不能提供人才滿意的待遇。隨著社會的發(fā)展，留住人才、對人才的高度重視是新經濟下的具體表現(xiàn)。很多企業(yè)還不了解企業(yè)的競爭就是人才的競爭。對人才的培養(yǎng)與管理是企業(yè)發(fā)展的重要步驟，而留住人才的重要手段就是薪金的設置，好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是現(xiàn)在的企業(yè)不能合理地分配薪金的等級，控制人才的流失，他們通常把薪金設置的差不多，不管工作做多做少工資都相差不多，這樣很多人會心里不平衡，認為自己做的這些沒有回報，工作積極性下降，有的甚至想更換工作。還有雖然給了高的工資，但是認為領取高工資就要全心全意的為公司服務，如果不是，就惡言相向，這種不知道與員工培養(yǎng)感情的企業(yè)也是人才流動的主要原因。

3.缺乏長遠眼光、技能培訓，內部晉升制度不完善。企業(yè)的發(fā)展要具備完善的管理制度和培訓機制，現(xiàn)在很多企業(yè)都不重視企業(yè)的培訓，認為那是一個浪費時間和財力的項目。沒有一個系統(tǒng)性的培訓計劃，員工不能時時充實新鮮的知識，不能提高技能。企業(yè)安排一些不重要的培訓，導致員工沒有興趣，學習不投入，既浪費時間又浪費財力。還有企業(yè)沒有完善的晉級制度，干了很多年的員工和新來的員工工資一樣，導致員工工作沒有積極性、創(chuàng)造性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）人力資源管理的對策分析

1.樹立正確的觀念，尊重員工。員工不再只是單純地工作。人才流動是市場經濟條件下的一種普遍現(xiàn)象，合理的人才流動是保持組織活力的重要環(huán)節(jié)。然而，過高的人才流動率會影響企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，增加企業(yè)的成本，從而降低企業(yè)的效率。我國中小企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉制過程中，首先觀念上應確立“企業(yè)即人”、“人是企業(yè)支柱”的經營理念，平等地對待每一位員工，從工作、學習到生活、福利、醫(yī)療保障甚至到婚喪嫁娶，都應體現(xiàn)出對員工的尊重。尤其是現(xiàn)代組織面對前所未有的劇烈競爭，企業(yè)為了迎接挑戰(zhàn)，在經營戰(zhàn)略和運作模式上不得不做出重大的調整，如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等，這些變化使得原有的企業(yè)雇傭關系發(fā)生了根本性的改變。員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不復存在。

2.根據(jù)員工不同的需要，提供優(yōu)厚的福利待遇，提高員工的積極性。根據(jù)員工的實際工作量，提供等同的薪金標準，實施做的多得的多，做的少給的也少原則。從根本上改變員工偷懶的情況，提高員工的積極性。再有與員工建立感情，不要一味地認為只要有錢就必須認真干，做不好就加以斥責，要采取一定的措施，針對于不同的人實施不同的激勵方法。讓員工把單位當作一個展示自己才能的大舞臺，在這里可以發(fā)揮自己的強項，表現(xiàn)自己，為企業(yè)的發(fā)展共同努力。判斷一個人的能力，不再以學歷來評價，應該綜合的考慮，并且珍惜自己的老員工，他們在企業(yè)工作了這么長時間，有豐富的經驗，對企業(yè)了解透徹，是企業(yè)發(fā)展的堅實基礎。企業(yè)要學會抓住人才，留住人才。

3.做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃作為一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為組織未來的經營或運作預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)的分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與組織長期效益相適應的人事政策。應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定中長期人力資源規(guī)劃，有計劃地 人力資源開發(fā)、培訓和考核，形成企業(yè)人才階梯型結構，才能滿足不同發(fā)展時期對人才的需要。企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)人力資源需求和供給的平衡分析來實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.實現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化。實現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化主要從提高人力資源管理者的素質入手。人力資源管理的發(fā)展已經進入了深入、務實、操作、開發(fā)的階段，主要職責已由從日常性人事關系協(xié)調轉向為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發(fā)；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理：規(guī)范化、標準化代替了經驗管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質要求。現(xiàn)在已經有不少民營企業(yè)開始重視人力資源管理隊伍的專業(yè)化這一問題，并采取相應的策略來加強這一工作，通過吸引、接納受過專門教育的專業(yè)性人才，或者加強對人力資源管理者的專業(yè)培訓來實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化。

5.做好招聘工作，科學進行人力資源配置。對于我國企業(yè)來說，在人力資源的招聘中存在程序不規(guī)范，方法落后等問題，尤其需要借鑒外國的經驗，結合自身實際，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，企業(yè)必須制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。

6.加強人才培養(yǎng)工作。民營企業(yè)在人力資源利用上具有較強的靈活性和流動性，因此，要在積極的采用多口進入、唯才是舉的同時，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源實施有效的專業(yè)培訓制度和內部快速提拔制度。實施終身教育工程，不間斷地進行培訓，更新人才知識，提高人才素質，促迸人才增值，以創(chuàng)造“AS”優(yōu)勢，積累企業(yè)“知本”實力，以“知本”實力遞增支持企業(yè)財力飆升。

綜上所述，企業(yè)的各個生命期所面臨的問題不一樣。人力資源管理的特征也會改變，這就需要人力資源在管理方面建立一個完整的管理機制，以應對不同時期的任何問題。同時應該提高人力資源管理人員自身的業(yè)務能力與綜合素質，打造一個精英的人力資源部門。

參考文獻：

1.游傳新.戰(zhàn)略性人力資源管理研究[J].當代經理人，2006（5）

2.喬貝妹.淺析國內企業(yè)人力資源管理與競爭優(yōu)勢[J].現(xiàn)代技能開發(fā)，2002

3.魏光興.企業(yè)生命周期理論綜述及簡評.生產力研究，2005

4.馬璐.企業(yè)成長各階段人力資源管理戰(zhàn)略[J].科技進步與對策，2004 ;

急需人力資源管理畢業(yè)論文啊（12000字）

如何制定企業(yè)人力資源規(guī)劃

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的，在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。

翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業(yè)有施可豐化工公司，供銷實業(yè)總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業(yè)等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業(yè)為主導產業(yè)、以化工產業(yè)鏈為核心企業(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團。現(xiàn)有員工3000人，其中中等專業(yè)技術人員占10％，高等專業(yè)技術人員5％。

一、人力資源的戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃主要是根據(jù)企業(yè)內部的經營方向和經營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。

人力資源應該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的永遠發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調好勞資關系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。

人力資源的預測

根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：

業(yè)務發(fā)展而所需人才：現(xiàn)有職工的20％；

現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補充人才：現(xiàn)有職工的10％

技術的革新及企業(yè)經營規(guī)模的擴大所需人才：現(xiàn)有職工的30％。

企業(yè)文化的整合

企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經營的特色，以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。

人力資源戰(zhàn)略

策略：不為所有，但為所用；外引內培，協(xié)調發(fā)展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由于翔龍所處“二次創(chuàng)業(yè)” 的發(fā)展階段，企業(yè)需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要采取內部人才培養(yǎng)，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業(yè)文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養(yǎng)了人才，也減少了意外的人才流失。

人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。

二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術計劃：

戰(zhàn)術計劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，而根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術計劃，人才的戰(zhàn)術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。例如：

翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃

2004年 2005年 2006年

內部 外部 內部 外部 內部 外部

化工 20 40 60

會計 10 10 10 10 10 10

營銷 30 40 40 60 40 100

電工 10 30 60

機電 10 30 80

維修工 20 30 60

司爐工 5 5 5

管理人員 20 10 30 15 50 25

下屬企業(yè)高層 5 2 12 5 20 8

集團高層 2 1 3 1 3 1

外部招聘方式：

普通員工：集團職業(yè)學校和社會招聘；

專業(yè)技術人才：集團職業(yè)學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；

下屬企業(yè)高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃：到集團職業(yè)學校進行崗前培訓；

專業(yè)人才培訓計劃：到集團職業(yè)學校進行培訓,重點企業(yè)文化和規(guī)章制度；

部門主管培訓計劃：到集團職業(yè)學校進行培訓,重點企業(yè)文化和規(guī)章制度；

一般人員培訓計劃：到集團職業(yè)學校根據(jù)需要進行技能或綜合培訓；

人才選送進修計劃：每年選出5％的專業(yè)人才或管理人才到集團職業(yè)大學或普通院校進修。

在職培訓的方法有：

有計劃的晉升；

工作輪換；

擔任“助理”；

臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

參加委員會；

輔導——接受導師講解、演示，并在輔導情況下自己一步步執(zhí)行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

舉辦講座，培養(yǎng)受訓者的技能和良好習慣。

3、考核計劃；

一般而言，企業(yè)內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業(yè)應該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據(jù)工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。

我們的績效測量方法有：

產品分析法——生產產品的數(shù)量和質量

經濟分析法——經濟角度衡量

時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤

故事分析法——安全性或事故率

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，我們采用以下考評辦法：

直接上級考評：

同事考評：

自我考評：

直接下屬考評：

外界考評：

小組考評：

顧客考評：

4、薪酬計劃

激勵是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，激勵的作用就是充分體現(xiàn)企業(yè)文化的價值觀和企業(yè)精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統(tǒng)一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。 我們集團的薪酬包括以下8部分內容：

1、工作和工作業(yè)績報酬

2、非工作時間報酬

3、喪失勞動能力收入繼續(xù)

4、勞動失業(yè)收入繼續(xù)

5、退休延續(xù)收入計劃

6、家庭收入繼續(xù)計劃

7、健康、事故和能力保護

8、收入平衡支付

工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業(yè)績獎勵、專業(yè)成就工資、技能工資、教育激勵工資。

三、進行人力資源規(guī)劃時應注意的問題

1、人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規(guī)劃中最重要的還是企業(yè)高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規(guī)劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發(fā)展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協(xié)調并達成共識，才向上呈報。

2、人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經營的特色，以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。波音公司的情景測試也很有啟發(fā)性：一個工人和管理人員發(fā)生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發(fā)問："如果你是這個工人，你將怎樣做？"，"辭職"和"發(fā)牢騷"都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司"團隊合作"的企業(yè)文化，正確答案是"照做，但事后與管理員或職位更高的人談"。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代。而競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優(yōu)勢和主動！

一、人力資源對企業(yè)遠景的影響

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經營戰(zhàn)略的貢獻。 遠景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經營戰(zhàn)略則是實現(xiàn)遠景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實現(xiàn)其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？ 

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業(yè)素質的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術的完善，再由公司自己培養(yǎng)新加盟的大學畢業(yè)生，以便盡快壯大隊伍。以“信任、團隊、智慧、創(chuàng)新”為核心價值觀，激發(fā)員工的價值認同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結合

組織建設包括“硬”的組織結構規(guī)劃設計和“軟”的人力資源隊伍建設，經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構并透過組織得以實現(xiàn)。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)地向組織滲透，并有意識地融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設既要求操作系統(tǒng)的科學與規(guī)范，更強調各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：

1. 人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源平臺”。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統(tǒng)提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。 

2. 操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。 

三、必須以大人力資源觀指導企業(yè)人力資源管理

根據(jù)企業(yè)遠景和經營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠發(fā)展的核心價值觀，分析企業(yè)關鍵成功因素，明確核心業(yè)務流程，在此基礎上，設計適合企業(yè)發(fā)展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業(yè)。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業(yè)整體人力資源管理的指導理念和原則。

由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺”。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平臺將組織結構、企業(yè)文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的基礎依據(jù)。平臺是相對穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變革進行適時調整。

具體的招聘、培訓開發(fā)、績效管理、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等），是企業(yè)人力資源策略的具體實現(xiàn)途徑和手段，它包括為強調專業(yè)化而設立的職能操作系統(tǒng)和為企業(yè)領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統(tǒng)。人力資源部通過制定作為“技術資源”的職能系統(tǒng)，以及向公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)，旨在形成全公司動態(tài)有效的人力資源機制。各操作系統(tǒng)建立在同一個平臺上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯(lián)系的。人力資源操作系統(tǒng)必須充分體現(xiàn)并融合戰(zhàn)略、組織、文化的要求，而每家公司的戰(zhàn)略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統(tǒng)也應該是個性化、切合企業(yè)實際的。

人力資源，職業(yè)規(guī)劃論文！！

摘 要：人力資源開發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專門人才，同時也會產生開發(fā)風險，由于它是一項長期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開發(fā)風險。

關鍵詞：人力資源 投資風險 規(guī)劃

從經濟學角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關系問題，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風險，當然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進行人力資源開發(fā)時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風險

人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。

（一）核心員工流失

企業(yè)人力資源開發(fā)出現(xiàn)的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發(fā)低效或無效

人力資源開發(fā)的目的是實現(xiàn)員工綜合素質的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現(xiàn)預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業(yè)，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的成因

（一）外部環(huán)境的風險

由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業(yè)沒有認真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時調整人力資源開發(fā)策略，就會導致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。

（二）零開發(fā)的風險

零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結構的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機感加強，對企業(yè)的認同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導的管理行為很難為企業(yè)提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規(guī)劃不當

沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應對內外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓輕開發(fā)、重眼前輕長遠的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應企業(yè)發(fā)展的需要。

相對于零開發(fā)的風險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力

在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發(fā)目標，導致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道

人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業(yè)內沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發(fā)展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。

三、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的防范措施

（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃

一個好的規(guī)劃應該目標明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調整。開發(fā)的目標要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內容、時間上的要求，從內容上來說要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調控意味著管理者要密切注意企業(yè)經營環(huán)境、技術環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發(fā)效果。

（二）簽訂保證企業(yè)權益人力資源開發(fā)合同

確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應在企業(yè)服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經濟賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內容以保障企業(yè)的權益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內部組建工作團隊，避免出現(xiàn)個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現(xiàn)中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當?shù)谝惶蓐犎藛T離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯(lián)系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。

（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設

通過加強企業(yè)文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業(yè)倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務水平

企業(yè)要有效的進行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。

參考文獻

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[2]岳珍.自主創(chuàng)新與人力資源開發(fā)[J].宿州教育學院學報,2006,(2

人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文？

在知識經濟時代里的企業(yè)競爭是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭,只有科學有效的人力資源激勵機制,才能吸引并留住真正的人才,才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。下面是我為大家整理的，供大家參考。

范文一：中小企業(yè)的人力資源管理探析

1.中小企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

中小企業(yè)普遍是扁平化組織結構，實行經營權和所有權有機結合的一體化經營管理方式，人才雇傭、人才選拔機制也相對比較靈活，這為中小企業(yè)人力資源管理提供了很好的發(fā)展優(yōu)勢。但是，中小企業(yè)采用的是家族式人力資源管理模式，市場化水平低下，而且尚未制定長遠的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才選拔途徑不科學、合理，人力激勵以及考核機制也有待進一步完善，導致中小企業(yè)人力資源管理過程中也存在諸多問題。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1并沒有明確認識人力資源管理

中小企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，具有自身的特殊性，資源占有方面也有很大的局限性，這使得中小企業(yè)對于生產以及銷售尤為重視，最終的經營管理目標是為了實現(xiàn)利潤最大化，并沒有過多的關注人力資源，對于人力資源管理并無明確的概念和認識，人力資源管理觀念淡薄，這也是中小企業(yè)人力資源管理水平一直比較低下的主要原因。首先，很多中小企業(yè)都有明確的生產成本觀念以及企業(yè)規(guī)模觀念，但是往往都沒有設立人力資源部門，當然也沒有建立專業(yè)的人力資源管理隊伍。雖然，有的企業(yè)建立了人力資源管理部門，但是也僅僅是延續(xù)了原有的人事管理模式，并沒有實現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)化、科學化、專業(yè)化管理。同時，中小企業(yè)人力資源管理部門的管理職責大部分是員工檔案、員工工資、員工福利等一般的人事管理，并沒有實現(xiàn)動態(tài)的管理機制。其次，很多中小企業(yè)高層管理人員并沒有充分重視人力資源管理工作，對于這方面的投入相對較少，這也導致企業(yè)很難實現(xiàn)人力資源管理的動態(tài)化、科學化管理，很難建立規(guī)范、有序的人力資源管理體系以及管理流程。

1.2人才激勵機制不完善

很多中小企業(yè)為了更快、更好的實現(xiàn)自己的發(fā)展目標，常常會為企業(yè)員工專門設定一些任務，對員工的績效評估指標也是有沒有完成任務，還有完成任務的效率。對于那些任務完成出色的員工基本上就是給予提成、年終獎以及晉升等基礎的激勵方式，這樣會導致績效評估體系太扁平、單一，很難形成全面、科學、系統(tǒng)的績效評估機制。這種員工績效評估機制會嚴重影響到員工的創(chuàng)造性、工作積極性和主動性，不能充分挖掘出員工的工作潛能，無法留住人才，導致人才流失嚴重。

1.3員工培訓機制有待進一步完善

員工培訓不僅是一種有效提高員工自身素質的重要手段，同時也是激勵員工、留住員工的重要方式。目前，我國很多中小企業(yè)在員工培訓上都缺乏一個正確的認識，錯誤的將員工培訓當成一項長期的大額成本費用，并沒有當成一項投資。這也導致中小企業(yè)在員工培訓方面的投資較少，難以有效維持中小企業(yè)人力資源管理的順利、正常開展。同時，很多中小企業(yè)并未安排一個固定的培訓場所，也沒有制定嚴格的培訓制度、培訓目標以及培訓計劃，僅僅是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要偶爾進行幾次員工培訓，這樣很難達到理想的培訓效果。其次，企業(yè)并未根據(jù)每一位員工的特點制定科學、合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足員工的培訓發(fā)展需求。

2.進一步完善中小企業(yè)人力資源管理工作

2.1樹立全新的人力資源管理理念

中小企業(yè)想要提高人力資源管理水平，首先應該擯棄傳統(tǒng)的人事管理模式，采用現(xiàn)代人力資源管理模式，樹立符合現(xiàn)代社會發(fā)展的新人力資源管理觀念，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略管理層次上來，樹立“以人為本”的管理觀念。中小企業(yè)應該立足于企業(yè)當前的人力資源管理實際情況，通過科學的管理手段將“以人為本”的人本管理理念始終貫穿于各個人力資源管理環(huán)節(jié)中，構建一套適應企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系。為此，中小企業(yè)應該將員工作為核心開發(fā)資源，將吸引人才、引用人才、發(fā)展人才和員工績效管理、制定管理政策、設計職業(yè)生涯規(guī)劃等有機結合起來，真正做到“廣聚人才、精心育才、科學用才”。其次，中小企業(yè)應該多給那些優(yōu)秀的人才一些發(fā)展的空間和機會，充分挖掘人才的潛能。

2.2制定系統(tǒng)、科學的人力資源管理規(guī)劃，提高人力資源管理的規(guī)范化

想要確保人力資源管理工作的科學化、規(guī)范化，首先應該制定系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略計劃。首先，應該結合中小企業(yè)制定的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)某個階段的人力資源開發(fā)利用目標，并且制定相應的政策，當然應該具體安排每一個實施步驟。同時，中小企業(yè)應該制定一份相對完善的業(yè)務計劃，這樣確保人力資源管理規(guī)劃的有效落實，具體包括員工招聘、人才引進計劃、員工晉升計劃及途徑、繼續(xù)教育及培訓計劃、人才激勵計劃、員工績效管理計劃、員工解聘計劃、員工退休計劃等。制定整體的人力資源規(guī)劃后，應該實現(xiàn)每一項人力資源管理工作的制度化以及規(guī)范化，制定最合理的業(yè)務流程。其次，實施人力資源管理規(guī)劃的過程中，應該根據(jù)實際情況適時調整，這樣才可以最大限度的發(fā)揮其效益。

2.3建立完善的用人機制以及人才激勵機制

用人機制、人才激勵機制是人力資源管理的重要內容，直接關系到人力資源配置、員工工作積極性及主動性、員工對企業(yè)忠誠度等相關問題。其中人才激勵機制主要是為了幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，為了建立完善的人才激勵機制。首先應該制定一套科學、合理、公平的薪酬體系，以多層次、多樣化的薪酬方式給予員工滿意的報酬激勵。同時，應該制定科學的福利計劃、晉升計劃、職業(yè)后期學習以及指導等激勵措施。比如，可以為員工制定科學的工作生活計劃，也就是加強員工的培訓和學習，給予員工更多的機會提高自身的技能，增強員工的個人價值。而且企業(yè)應該積極鼓勵員工創(chuàng)新，并且給予有力的支援，使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能，實現(xiàn)自我價值。其次，對于一些創(chuàng)新型員工應該適當賦予一些自主處理權，彈性安排他們的工作時間，使員工進行自主管理，這樣可以更好的調動員工的創(chuàng)造性及積極性。用人機制的核心是根據(jù)員工的自身特點為他安排最合適的工作崗位，將員工的潛能最大限度的發(fā)揮出來。中小企業(yè)一定要擯棄傳統(tǒng)的家族式用人管理模式，實現(xiàn)用人機制的公平、公正性，嚴格挑選有能力、可靠的員工。比如，可以采用情境模擬、性格測試、相關專業(yè)知識筆試等多種有效面試措施篩選人才。招聘人才后，應該優(yōu)化組合人才，實施“競聘上崗”制科學、客觀的評估上崗員工。

2.4采用多樣化的員工培訓機制

企業(yè)員工的職業(yè)素養(yǎng)直接影響企業(yè)的市場競爭水平，員工培訓是提高員工職業(yè)素質的重要途徑和方法。企業(yè)進行人力資源管理的過程中，應該高度重視員工培訓工作，不斷提高員工培訓意識，采用靈活多樣的梯隊式培訓機制對于中小企業(yè)而言最為合理，因為這樣可有效減少培訓成本。這種培訓機制主要是對員工進行分層，根據(jù)不同層次員工制定針對性的培訓內容以及培訓方式。比如，對于基層員工，主要應該采用基本的職業(yè)技能培訓，提高他們的基本職業(yè)技能。對于業(yè)務骨干，應該重點培訓他們的技術水平，向他們多傳授一些高階技術內容。這種差別培訓模式不僅有利于降低員工培訓成本，也可以確保培訓的針對性、有序化，以防優(yōu)秀人才以及業(yè)務骨干流失。其次，培訓也是一種福利，對于一些自我實現(xiàn)價值較強的員工而言屬于一種激勵手段，有利于提高核心員工的凝聚力，幫助企業(yè)留住人才。綜上所述，中小企業(yè)是我國經濟發(fā)展的重要力量，國家越來越開始關注中小企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理是中小企業(yè)管理的一個薄弱環(huán)節(jié)，這樣不利于其進一步發(fā)展。中小企業(yè)應該正確認識人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展以及未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定科學、合理的人力資源戰(zhàn)略管理計劃，不斷創(chuàng)新人力資源管理辦法，切實提高人力資源管理水平，促進中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

范文二：企業(yè)管理中人力資源管理的定位

人力資源管理對于現(xiàn)代企業(yè)的日常管理以及運作都具有極其重要的作用，已經受到越來越多企業(yè)的關注和重視。然而我國人力資源發(fā)展起步相對較晚，并未具體劃分人力資源管理角色，也沒有明確其具體的管理職能，這樣非常不利于人力資源管理工作的順利開展，無法充分發(fā)揮人力資源管理的作用。在當前的時代背景下，企業(yè)應該重新定位人力資源管理在企業(yè)管理中的角色作用，具體明確其職責，為企業(yè)提供強有力的人才支援。

一、當前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及主要問題

目前，很多人認為人力資源管理部門不需要很高的技術，也不需要過強的管理能力，人力資源管理工作好壞并不會對企業(yè)發(fā)展有很大的作用。他們認為，只要將工作崗位分配好，盡量滿足員工需求，就是人力資源管理的主要工作，并沒有全面意識到企業(yè)人力資源管理的意義。然而實際上，在企業(yè)整體管理過程中，人力資源管理部門扮演著組織部門、行政部門以及人事部門等多個角色，和企業(yè)的發(fā)展密切相關。因此，企業(yè)管理者沒有足夠重視人力資源管理，對人力資源管理工作沒有一個全面、正確、深入的認識是導致人力資源管理工作無法適應社會發(fā)展的主要原因。具體而言，造成這種現(xiàn)象的原因包括以下幾個方面。

1.人力資源管理觀念滯后

目前，我國企業(yè)人力資源管理觀念以及管理模式都相對落后，以往傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經無法很好地適應現(xiàn)代社會主義市場經濟體制。大部分企業(yè)管理人員是由上級領導指認的，只有工作人員的工作年限較多才可以進入高層管理部門，這樣會導致管理人員的管理技能相對欠缺。就算管理人員掌握豐富的管理知識及技能，但是也比較老套，并不能適應現(xiàn)代社會的發(fā)展。

2.人力資源管理以及制度過于刻板

當前，我國企業(yè)的組織機構管理模式主要是企業(yè)內部各部門的處長以及科長由企業(yè)高層領導人員直接領導，底層職工直接聽由上級組織的安排。這樣的管理制度通常很難充分合理的配置人力資源，而且企業(yè)領導者和底層職工之間的交流、溝通比較少，很容易出現(xiàn)誤解、矛盾。很多企業(yè)員工雖然擁有先進的專業(yè)技術以及技能，然而并沒有在工作崗位中得到充分發(fā)揮，這樣很容易造成人力資源浪費。

3.人力資源開發(fā)程度較低

目前，很多企業(yè)并沒有注重人力資源開發(fā)，并未從長遠的戰(zhàn)略發(fā)展角度看待人力資源管理工作，僅僅注重眼前的短暫利益，這樣會導致人力資源管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標無法保持一致。因為，企業(yè)對于人力資源的開發(fā)投資力度較小，人力資源管理成效并不突出，這樣會大大降低人力資源整體素質，難以促進人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要地位

現(xiàn)階段，很多企業(yè)并沒有具體明確人力資源管理在企業(yè)管理中的作用，這樣非常不利于人力資源管理的發(fā)展。企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展需要人力資源管理，企業(yè)領導者只有充分重視人力資源管理的重要作用，才可以更好、更快地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。想要做到這一點，首先應該理清人力資源和企業(yè)管理者的內在聯(lián)絡，企業(yè)管理主要指企業(yè)有效的管理投入成本以及企業(yè)內部所有資源，確保企業(yè)各項生產經營的順利開展，使企業(yè)得到可觀的效益，實現(xiàn)企業(yè)經營目標。企業(yè)管理包括資金、技術人力資源、物質、資金、裝置等多方面，想要提高企業(yè)管理水平，必須針對不同的資源進行分類管理，其中人力資源是企業(yè)管理的重要組成部分，也屬于企業(yè)成本以及資源的一部分。因此，人力資源管理和企業(yè)管理應該屬于整體和部分的關系。而且，人是企業(yè)各部門的管理物件，在各部門管理中，一定要發(fā)揮人的主觀能動性才可以促進各部門管理工作的順利開展，因此，在企業(yè)管理中，人力資源管理處于核心地位，和企業(yè)內部其他部門管理工作具有密切聯(lián)絡。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中具有極其重要的地位，我們應該從辯證唯物主義觀點分析人力資源管理對于企業(yè)管理的作用。人力資源管理是整個企業(yè)管理的重要組成部分，然而我們也不能將人力資源管理的作用盲目夸大，人力資源管理永遠不能代替企業(yè)管理，無法解決企業(yè)管理中的各種問題。

三、完善企業(yè)人力資源管理的建議

1.制定一套“以人為本”的人力資源管理制度

企業(yè)高層領導應該充分重視人力資源管理，明確意識到人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，尤其是在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)應該明確意識到企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，而人才競爭的關鍵是能夠合理開發(fā)人力資源。對于企業(yè)而言，員工不單單是勞動主體以及勞動的創(chuàng)造者，更是企業(yè)非常寶貴的人力資源。人力資源管理應該充分注重“人”的作用，樹立“以人為本”的管理理念，采用合理的管理模式合理開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人力資源的作用。

2.制定開放式的人才選拔制度，不斷提高人力資源素質

人才選拔是人力資源管理的重要內容，傳統(tǒng)的人才選拔制度主要將員工的工齡作為最低的“工作能力”評判標準，這樣會埋沒企業(yè)內部那些高素質的年輕員工。為此，企業(yè)應該進一步完善人才選拔制度，使人才選拔制度更加具有開放性、公平性、民主性，具體而言，如果發(fā)現(xiàn)年輕人員具有很好的管理才能，可以為其開辟“綠色通道”，企業(yè)選拔人才不應該受到其出身、年齡、國界以及地區(qū)等各方面的限制。企業(yè)應該為優(yōu)秀的年輕員工提供一些晉升機會，讓年輕有為的青年人引入新的管理觀念和管理方法，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理制度，提高人力資源素質。

3.重視人力資源培訓，培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才

培訓是提高企業(yè)員工個人素質和能力的重要途徑，也是提高人力資源價值的重要手段，對于提高企業(yè)的市場競爭力具有極其重要的作用。因此，企業(yè)應該高度重視人力資源培訓，通過有效的培訓不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)以及專業(yè)素質，為企業(yè)提供更多高素質的人才資源。人力資源培訓的過程中，人力資源管理部門應該全面、深入地調查企業(yè)內部員工，根據(jù)企業(yè)的實際情況以及員工的實際需要進行針對性的人力資源培訓。而且盡可能不要在員工工作時間組織員工進行培訓，避免會影響工作程序，這樣的話有利于減少培訓時間以及培訓費用。通過一定的培訓后，可以有效提高員工的職業(yè)技能素養(yǎng)。其次，進行人力資源培訓的過程中，應該制定相應的績效考核機制，使員工培訓成績和績效考核直接掛鉤，如果員工的績效良好，可以給予員工一定的晉升空間和發(fā)展機會，而績效相對較差的員工應該給予適當?shù)奶幜P，這樣會讓員工更加重視培訓，不斷提高人力資源質量，更好發(fā)揮人力資源管理的作用。

四、人力資源管理部門的角色定位

通過相關的調查和研究表明，企業(yè)人力資源管理部門往往會有比較突出的特點，人力資源組織中往往是各部門專案經理掌握更多的管理職能，這樣就會慢慢提高專案經理在整個企業(yè)經營管理過程中的作用及其地位，在企業(yè)人力資源管理工作中也發(fā)揮著越來越重要的作用，如此以來會在很大程度上削弱人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用，沖擊人力資源管理部門的地位。其次，相對于企業(yè)內部其他部門而言，人力資源管理部門的位置以及職責有其自身的特殊性。比如，績效考核方面，企業(yè)其他部門的績效考核可以以具體的資料或者分析報告的方式表現(xiàn)，但是人力資源管理部門的主要職責是合理改善、優(yōu)化員工績效考核指標，穩(wěn)定企業(yè)內部的勞動關系，做好管理層和基層職工的協(xié)調管理工作，因此其績效很難用具體的資料表現(xiàn)出來?？傊?，人力資源管理部門在企業(yè)整體管理中占據(jù)極其重要的地位，企業(yè)管理部門應該對人力資源管理部門有一個準確的定位，充分認識到人力資源管理部門在企業(yè)管理中的重要作用。綜上所述，人力資源管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，在企業(yè)未來的發(fā)展過程中會有越來越重要的作用，企業(yè)高層領導人應該重新看待人力資源管理在企業(yè)管理中的作用以及地位。企業(yè)人力資源管理部門也應該積極進行角色創(chuàng)新，對自己進行重新定位，為企業(yè)管理提供更好的服務，充分發(fā)揮自身的作用及職能，為企業(yè)提供強有力的人力資源支援。

關于人力資源管理畢業(yè)論文

科學技術是第一生產力，人力資源作為其載體，決定了科學技術水平的高低，因此應將人力資源視為第一資源。下面是我為大家整理的 人力資源管理 畢業(yè) 論文，供大家參考。

人力資源管理畢業(yè)論文 范文 一：人力資源管理案例教學研究

[摘要]通過對湖南省高校教師的調查發(fā)現(xiàn)，“人力資源管理”課程案例教學存在的問題有兩類，一類是可以通過改進教學管理得到解決的管理類問題，另一類是需要改進和完善案例教學方式 方法 才能解決的問題。合作學習的優(yōu)勢可以用于彌補案例教學法的不足，將案例教學與合作學習有機結合起來，協(xié)同運用于“人力資源管理”課程教學過程中，可以揚長避短，耦合增效。案例教學法與合作學習在“人力資源管理”課程中的協(xié)同應用需要同時關注課前準備、課堂運用和課后 總結 相互關聯(lián)的三個部分。

[關鍵詞]人力資源管理;案例教學;合作學習;協(xié)同運用

一、“人力資源管理”課程案例教學及存在的問題

人力資源管理是一門實踐性很強的學科，在教學與研究中，教師能否模擬實際人力資源管理活動，使學生有身臨其境之感對教學的成敗至關重要。案例教學法是一種以學生為主體展開的自主性、探究性的開放式教學模式和方法，它將教與學有機結合，大大提高了學生分析問題和解決問題的實際操作能力。但是，當前教師對在“人力資源管理”課程中實施案例教學存在一些問題與困惑，這嚴重影響了該課程的教學效果和教師采用案例教學法的積極性。為了深入地分析這一問題，本課題組于2014年1月mdash;3月采用個人訪談法和問卷調查法，對教師在“人力資源管理”課程案例教學中存在問題及問題產生的原因進行調查與分析。首先選取湖南師范大學、湖南商學院、湖南科技學院3所高校的10名教師進行開放式個人深度訪談，然后選取湖南省高校的47名教師進行問卷調查。統(tǒng)計分析表明，在“人力資源管理”課程中實施案例教學普遍存在兩類問題。一類是可以通過改進教學管理得到解決的管理類問題，主要是:教學理念和 教學方法 落后(84.3%);案例資源不足，案例庫建設滯后(79.6%);教師專業(yè)素養(yǎng)低，案例教學水平不高(70.1%);教學基礎設施和教學投入缺乏(69.4%);領導重視不夠、教學管理制度僵化(53.2%)等。另一類是案例教學法本身固有的無法解決的問題，主要是:在案例討論與集體學習過程中，學生相互之間的交流與合作性學習不足(84.9%);忽略了對學生非認知品質與合作學習技能的培養(yǎng)(75.0%);教學過程中師生缺乏互動性，學生參與案例學習積極性不高(67.3%);等等。后一類問題需要通過改進和完善案例教學方式方法解決。

二、合作學習對案例教學法的耦合作用機制

合作學習是以學習小組為基本單位，動態(tài)地利用各主體之間的互動關系，在一定的激勵機制下為獲取個人和小組習得成果的合作互助式的學習策略體系。在“人力資源管理”課程教學過程中，如果將之與案例教學法協(xié)同運用，就能夠與案例教學法產生耦合作用，發(fā)揮聯(lián)動效應。第一，合作學習注重突出教學的情意功能。傳統(tǒng)教學模式往往只注重教學的認知功能，關心學生的學業(yè)成績，合作學習教學模式不僅使學生獲得認知方面的發(fā)展，而且讓學生獲得信任、認同、成就感，滿足學生的情感需要，突出了教學的情意功能。第二，合作學習提倡教師當好“導演”，學生當好“演員”，把重點放在學生的“學”上。在合作學習課堂上，教師角色發(fā)生了根本性轉變，主要扮演活動組織者的角色，不再直接干涉學生的學習方式和內容，他們只是通過對組織形式的干預和引導來保障學習的有效進行，教師充當活動的“管理者”“顧問”“參與者”，學生才是整個學習活動的“主角”。第三，合作學習以班級授課為基礎，以學習小組為基本學習單位，其基本教學模式是:學習目標設計rarr;目標呈現(xiàn)rarr;集體講授rarr;小組活動rarr;測驗rarr;反饋與補救。合作學習中的講授是師生合作設計的，力求簡要清晰，有較強的啟發(fā)探究價值，有利于提高學生的求知欲和學習興趣。第四，合作學習師生之間、生生之間甚至師師之間的多邊互動。傳統(tǒng)教學模式只限于教師與學生群體之間的彼此影響和相互作用，而合作學習把整個教學過程建立在多邊活動的基礎上，有利于提高學生之間的互動性和學生的學習參與積極性?？傊?，合作學習充分開發(fā)與利用課堂教學系統(tǒng)中的人力資源，追求課程教學的認知目標、情感目標和技能目標的均衡達成，這對于克服案例教學法的缺陷與不足，提高學生的學習積極性和綜合素質具有重要意義。

三、“人力資源管理”案例教學與合作學習協(xié)同運用的組織實施

案例教學法與合作學習在“人力資源管理”課程中的協(xié)同應用需要同時關注課前準備、課堂運用和課后總結相互關聯(lián)的三個部分。

(一)課前教學設計與準備

首先，授課教師需要明確應該做好一些準備工作，如教學的目標設定與基本原則、教學案例的準備與選擇、合作學習方式方法選擇、場地設施準備以及輔助工具準備等。在“人力資源管理”課程教學中，其教學目標是多元化的，不僅包括學業(yè)目標，還包括學生同他人互動交往的社會技能目標。其中學業(yè)目標又包括理論知識與專業(yè)技能等認知目標和情感、態(tài)度、價值觀等情感目標兩個方面。合作 學習方法 選擇需要考慮不同學習方法各自的優(yōu)缺點和適用條件，比如，如果教學目標是以學業(yè)目標為主，讓學生通過自由探究的方式學習大量新知識，可以采用小組調查法和拼圖法;如果是復習鞏固已學的舊知識，可以采用小組游戲競賽法或小組輔助教學法等方法。此外，教師還要引導學生做一些必要的準備，如閱讀案例、自學相關理論知識、做好討論前的心理準備、擬定小組討論與課堂交流時的發(fā)言提綱、學習如何與他人合作，以及掌握一些必備的合作學習技能。

(二)課堂教學運用與管理

課堂運用的基本過程主要包括合作學習小組的組建與管理、案例課堂交流的組織實施兩方面的內容。通常情況下，小組規(guī)模為2～6人較為合適，這樣既能可以保證每個組員有充分的參與機會，能較好地承擔個人責任，又能幫助學生建立良好的人際關系，促進小組的積極互動。當然，在具體確定小組規(guī)模時，還需要考慮到全班人數(shù)、教室空間、學習時間、可用學習資料的多少等實際情況。此外，教師還需綜合考慮學生的成績、能力、性別、思維模式、學習風格等個體特征差異進行分組，其基本原則是增加小組內成員之間的異質性，提高小組之間的同質性。課堂交流是案例教學過程的中心環(huán)節(jié)，是整個合作學習的高潮。在小組合作學習過程中，教師需要對學生的合作學習行為進行觀察、監(jiān)督與協(xié)調，在必要的時候給予指導，并對存在的問題和特殊情況妥善處理。比如，有些成績比較好或平時表現(xiàn)好的組員在小組活動過程中喜歡獨占發(fā)言權。遇到這種情況需要教師及時處理，比如給學生分配不同角色，并定期輪換;使用發(fā)言卡或發(fā)言棒，限制每個人的發(fā)言次數(shù)和時間。有些學生不認真傾聽小組 報告 和總結發(fā)言，這時教師可以規(guī)定，每個小組報告結束后，其他小組必須提1～2個問題，由匯報小組的同學回答問題。

(三)課后 教學總結 與評價

總結發(fā)言結束后，教師應對討論中出現(xiàn)的普遍問題和重點問題進行總結和評價，適當擴展與延伸，并指導各個小組合作完成案例學習書面報告，以便消化吸收案例學習的成果。一般來說，教學評價既要評價學業(yè)目標的完成情況，也要考查學生對社會技能的掌握情況，評價內容應包括知識、認知技能、社會技能、情感、態(tài)度、價值觀等多個方面。評價方式包括教學過程中的形成性評價和教學結束后的總結性評價兩個方面。其中形成性評價目的在于了解學生在合作學習過中達到學習要求的程度，教學過程中存在的問題和缺陷等，以不斷調整偏差，改進教學;而總結性評價目的在于確定學生成績，考查教材組織、學習方法選擇、教學活動安排等的恰當性，以及合作學習的總體效果。此外，教師還要及時收集學生對教學的評價和反饋信息，以調整、完善教學內容和方式。

四、結束語

總之，綜合運用案例教學法和合作學習策略進行“人力資源管理”課程教學，能極大地提高學生的學習興趣和調動學生的學習積極性，促進學生綜合素質的全面提升，達到課堂教學的最佳效果，是值得嘗試的人力資源管理教學新模式。當然，在具體實踐過程中，教師還應隨時關注教學過程中出現(xiàn)的新情況和新問題，并想辦法及時解決。

參考文獻:

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[3]雷志柱.人力資源管理案例教學中的合作學習模式研究[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2011(2).

人力資源管理畢業(yè)論文范文二：行政單位人力資源管理

摘要：21世紀是知識經濟時代，人才是市場經濟得以長遠發(fā)展下去的基礎。從本質上講，單位與單位之間的競爭其實是人才之間的競爭。由于行政單位自身具有特殊性，需要重視人力資源管理，充分發(fā)揮每位員工的優(yōu)勢。

關鍵詞：行政單位;人力資源管理;問題;途徑

人力資源管理是指將合適的人用在合適的崗位上，充分發(fā)揮他們的才能。當前，很多單位仍然沿用了傳統(tǒng)的管理模式，這就造成了人才的浪費。為了能改變這種狀況，做好人才資源管理工作非常必要，其能確保人才資源最大化利用。

一、行政單位人力資源管理存在的問題

1.缺乏完善的人才選拔機制

我國行政單位的工作職責是管理政府，再加上歷史這一因素的影響，這就增加了內部結構的復雜性，因此沒有合理管理人才。從當前的發(fā)展情況看，行政單位無法很好地管理辦公人員，且人才流通性較差，這就導致其不能按照市場規(guī)律來管理人才、調配人才。同時，很多行政單位并沒有構建完整的人才選拔機制。在選拔人才時仍然選用接班的方式。這種家族式的人才選拔并不能真正做到任人唯賢，從而影響員工的整體素質。有些員工并沒有接受過教育就從事行政等工作，這就大大降低了員工的辦事效率，又浪費了人力成本。另外，家族式的人才選拔方式容易滋生腐敗，不利于行政單位長遠發(fā)展。

2.缺乏人力資源管理的經費

行政單位承擔著來自社會的壓力，具體表現(xiàn)在兩方面：擔負著管理的成本;擔負著員工的養(yǎng)老 保險 。行政單位本屬于非盈利機構，其自身的生存都是依賴于財政撥款。盡管我國將更多的經費投入到行政事業(yè)管理中，但卻始終沒有緩解經費緊張的局面。其在人力資源管理上所投入的經費比較少，這就導致無法順利開展培訓工作，最終影響到人員的綜合素質。

3.缺乏明確的人才培訓目標

現(xiàn)階段，行政單位在培訓員工時，并沒有確定培訓目標，再加上專業(yè)培訓課程比較分散，從而影響員工參與培訓的積極性。另外，員工培訓并沒有與績效考核掛鉤，很多員工都不愿意去參加培訓。

4.績效考核機制存在不足

當前，行政單位的績效考核機制并沒有與員工日常表現(xiàn)掛鉤，再加上缺乏完整的獎勵機制與懲罰機制，員工的工作熱情并不高昂。與此同時，其并沒有公開績效考核的相關信息，這種不透明的績效考核會讓很多員工產生猜疑，從而影響到他們工作的積極性。

二、加強行政單位人力資源管理的途徑

1.堅持以人為本的人力資源策略

在信息技術快速發(fā)展的背景下，人才素質的高與低成為判斷行政單位能否長遠發(fā)展下去的標志。所以，在人力管理策略中，要堅持以人為本的觀念，充分發(fā)揮員工的主動性，將員工看作是推動行政單位健康發(fā)展的動力。做好人力資源管理工作非常重要，這可以為行政單位改革、發(fā)展儲備更多的人才?，F(xiàn)階段，單位與單位、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實質上是人才之間的競爭，為此，單位要重視每位人才，堅持以人為中心，將每位員工的內在潛力都挖掘出來。

2.不斷完善員工績效考核機制

在行政單位人力資源管理中，考核員工績效是一個關鍵性環(huán)節(jié)。通過構建科學、合理的員工績效考核機制，這不僅可以將員工工作的熱情激發(fā)出來，還可以將員工工作的積極性調動起來。在人力資源管理過程中，不能用固定不變的標準去衡量每位員工，而是要根據(jù)不同的部位確定不同的考核標準。單位要將績效考核與工資、獎金、個人發(fā)展等情況有機結合起來，做好績效考核工作，管理好每位員工。另外，在考核過程中，要保證信息的公開性，多與員工溝通，讓員工在無形之中提高自身的工作能力。

3.重視人力資源培訓體系的建設

行政單位發(fā)展不僅與系統(tǒng)有非常密切的聯(lián)系，還與人力資源管理培訓體系有非常密切的聯(lián)系。通過定期開展培訓活動，有助于提升員工的綜合素質，推動其向著健康化的方向發(fā)展。所以，在人力資源管理中，要重視人力資源培訓體系的建設，確定完整的培訓方案，針對員工的實際情況確定合適的培訓模式。與此同時，還要將培訓效果作為依據(jù)，適當調整培訓內容、培訓方式，提高工作人員的工作水平。

4.進一步改革用人制度

行政單位中存在人才選拔不合理的問題，為了能有效解決這一問題，就要改革、完善用人制度。在選拔人才時，要將“逢進必考”作為人才選拔的必經門檻，且各級政府部門、管理機構要監(jiān)管這一考試，確保其能從中選擇出高素質的人才。近幾年，用人制度開始走向公開化、規(guī)范化，這就營造了公正、平等的選拔環(huán)境，從而可為單位選拔出更多有用的人才。

三、結語

行政單位的發(fā)展受到了人力資源管理效率的影響。如果其并未合理管理人力資源，就無法長遠發(fā)展下去。由此可見，人力資源管理的作用非常重要。為此，要做好人力資源管理工作，提升員工的專業(yè)素質，調動員工工作的積極性與主動性，促進行政單位事業(yè)不斷發(fā)展與進步。

參考文獻：

[1]滕竺君.如何加強行政事業(yè)單位人力資源管理[J].人才資源開發(fā),2014(20):8-9.

[2]葉秀娟.政府單位如何加強人力資源管理[J].現(xiàn)代物業(yè)(中旬刊),2011(8):78-79.

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