?

如上次的《小米創(chuàng)業(yè)思考》分享提到，我將互聯(lián)網(wǎng)思維的關鍵詞抽取出來，總結為七字訣：專注、極致、口碑、快，它對于我的思維模式以及創(chuàng)辦小米的歷程，有著非常大的啟示。

這里面，專注是七字訣的第一個詞，也是整套方法論的起點，所以我想首先跟大家分享我對專注的理解：專注到底意味著什么？為什么專注是致勝的關鍵？我們要如何真正實現(xiàn)這種專注？（以下內(nèi)容節(jié)選自《小米創(chuàng)業(yè)思考》第二部分 《小米方法論》相關章節(jié)）

“專注”的四個核心命題

從商業(yè)角度看，專注就是要“把雞蛋盡量放在一個籃子里”。這聽起來似乎有些不合理，大家的第一反應可能是“風險會不會太大？”，但事實上，這往往才是正確的選擇。在任何時候，任何商業(yè)實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業(yè)務線中，才可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產(chǎn)品與服務。

早在30多年前，我就親身經(jīng)歷過這樣的教訓。上大學時，我經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)，我跟幾個同學合伙創(chuàng)辦了一家公司，取名“三色公司”。我們看起來并不是完全沒有基礎，我和我的合伙人們擁有在當時的武漢算起來還不錯的技術能力，我自己也有軟件開發(fā)的經(jīng)驗，并且在當?shù)負碛幸恍㊣T行業(yè)圈子的人脈，似乎也有些“客戶資源”。但是，在這場“過家家”式的創(chuàng)業(yè)嘗試中，從第一天起，我們就沒想明白我們要做什么?！翱此剖裁炊寄茏觥?，其實就是“做什么都不知道”。我們做過裝機、軟件開發(fā)、倒手電子元器件，甚至連打印這樣的活兒也接，但很快就陷入困局。當然，“三色公司”的問題很多，可以說幾乎把零經(jīng)驗草根創(chuàng)業(yè)能犯的錯都犯了個遍，但“不專注”是根本問題，畢竟只有想清楚做什么，才知道要怎么做，以什么樣的組織形式、爭取什么樣的資源去做。

最困難時，我們只能靠派出合伙人去跟食堂大師傅打牌贏飯票度日。經(jīng)歷了一段時間的“慘淡經(jīng)營”，“三色公司”以失敗告終。

這是我的商業(yè)生涯經(jīng)歷的第一次挫折。從那時起我就明白了，對一家公司的生存與發(fā)展而言，沒有“專注”，就沒有一切。

那么，當我們談論“專注”時，我們究竟在談什么？我總結了專注的四個核心命題：

?清晰的使命、愿景。

展開全文

?深刻的洞察力，了解行業(yè)，了解用戶需求，找到機會。

?明確而堅定的目標及與之匹配的能力。

?克制貪婪，少就是多。

邊界在哪兒：清晰的使命、愿景

幾年前，小米內(nèi)部有過一些討論，討論的主題是：我們的業(yè)務到底有沒有邊界？有人說，我們沒有邊界，理由是小米的方法論具有普適性，小米用戶群的各種消費需求也越來越寬泛，似乎只要有用戶基礎，我們就什么都能做。

這樣的認識是絕對錯誤的。一家公司怎么可能沒有邊界？沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂。

有一句古訓，叫作“有所為，有所不為”。要達成真正的專注，搞清楚哪些要為，哪些不該為，在具體事項的討論決策之上，需要一個組織內(nèi)的終極判斷依據(jù)，那就是非常明確的使命、愿景，它是一家企業(yè)/機構最本源、最核心的行動指南，是觀念層面的專注，是專注領域的大邊界線。

我們?nèi)绾味x使命和愿景？在跟不少企業(yè)家朋友的溝通中，我發(fā)現(xiàn)大家對使命和愿景的理解五花八門。最常見的，比如“爭取卓越”“用戶第一”“以用戶為中心”是不是使命，是不是愿景？以我的觀點看，這些都不是。

使命，是企業(yè)/機構存在的目的和意義，是企業(yè)/機構努力為社會、大眾提供的價值；而愿景，則是基于這樣的使命，企業(yè)/機構最終希望成為的樣子。

使命和愿景的總結是一項非常嚴肅的工作，是塑造企業(yè)靈魂的過程。使命和愿景只有經(jīng)過長期實踐、思考和總結才會變得清晰可見，而隨著公司的成長和思考的深入，使命和愿景還可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所獨有，再小的機構/商業(yè)實體都有自己的使命和愿景。比如，一家街邊小超市也期望為社區(qū)的鄰里提供方便的購物；一家小飯館也會秉承“真材實料、童叟無欺”，用心給大家做一頓好飯。

暫時沒有在形式上總結出確定、成文的使命和愿景的企業(yè)/機構，但凡能夠獲得成功，就說明它對自身的價值和遠景已經(jīng)有了明確的認知與共識。小米從誕生第一天起，就有用互聯(lián)網(wǎng)思維和方法改變制造業(yè)、推動效率革命的夢想，已經(jīng)有了樸素而明確的奮斗方向。在公司發(fā)展的第五年，2014年7月，小米第一次明確、清晰地總結了自身的使命和愿景。當時提出的使命是“讓每個人都能享受科技帶來的樂趣”，愿景則是“做用戶心中最酷的公司”。

2018年，在首次公開募股前，小米再次進行了深度的自我審視。此時，小米已經(jīng)進入全球70多個國家和地區(qū)，手機年銷量已經(jīng)從2013年的1870萬臺上升至超過1億臺，小米服務的用戶已經(jīng)從科技發(fā)燒友人群拓展至全人群，小米提供的產(chǎn)品、服務也早已不局限于手機等少數(shù)幾類消費電子產(chǎn)品，而是覆蓋了人們衣食住行的整體智能生活。同時，小米團隊對自身的商業(yè)模式、交付產(chǎn)品屬性的思考和表達更加成熟。所以，小米團隊經(jīng)過長達4個多月的反復推敲，對使命進行了一次修訂完善，更新為“始終堅持做‘感動人心、價格厚道’的好產(chǎn)品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”，同時，小米的愿景也更新為“堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”。

能夠脫穎而出的創(chuàng)業(yè)公司一開始都足夠銳利，因為做的事少，反而非常專注。但跟隨直覺奔跑到一定規(guī)模后，就容易迷失方向，這時就要有意識地進行收斂性思考，把當初“為什么出發(fā)”這個在內(nèi)心深處鮮明存在，但在團隊中未曾說明的初心，用簡練、精準的語言提煉出來，它將告訴你“公司從哪里來，又將往何處去”這一最本質命題的答案。

小米的使命和愿景

克制貪婪，少就是多

資源總是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。

所以，大到布局公司業(yè)務，小到定義一款產(chǎn)品，對于一個具體的業(yè)務目標，基于洞察和我們所掌握的基本能力，我們要做的就是不斷收斂，專注于必要的“最小切口”。這也是我們一再強調“克制貪婪”，盡量追求“單點切入”的原因。

一次解決一個最迫切的需求

在業(yè)務選擇上如此，在具體產(chǎn)品上也是如此。不要試圖用一款產(chǎn)品解決太多問題，能最大化滿足一項迫切需求，就是巨大的成功。

很多人問過我，產(chǎn)品的切口怎么選？小米內(nèi)部在討論產(chǎn)品時常說“單點突破，逐步放大”，一開始盡量聚焦到只解決用戶一個迫切的需求，這樣驗證起來也非常簡單。解決的問題要一句話就可以說清楚，比如小米充電寶解決的問題就是“怎樣獲得大容量、質量可靠又便宜的充電寶”。

我對此做了一個總結：

第一，一個明確而且用戶迫切需要的產(chǎn)品，更容易找到明確的用戶群。這樣，產(chǎn)品研發(fā)出來后不容易走偏。

第二，選擇的用戶需求要有一定的普遍性，這決定了產(chǎn)品的未來市場前景。

第三，解決的問題少，開發(fā)速度快，容易控制初期的研發(fā)成本和風險。

第四，解決明確問題的產(chǎn)品，容易跟用戶說清楚，推廣也會相對簡單。

以我們在2014年推出的一款爆款產(chǎn)品——空氣凈化器為例。2013年年初，北京的霧霾非常嚴重，最夸張的是當年3月，整整一個月北京的天空都是黃褐色的。當時空氣凈化器的價格普遍較高，進口品牌價格更是高達5000元甚至近萬元，作為耗材的濾芯價格也要幾千元；國產(chǎn)品牌但凡是正規(guī)廠家出產(chǎn)的，都要2000~3000元起，而且由于大多數(shù)產(chǎn)品是小廠出產(chǎn)的，所以供給能力有限。當人們受困于霧霾，對空氣凈化器有著迫切需求時，市場供給卻嚴重不足。

在這種情況下，我們快速孵化了一家生態(tài)鏈公司，做出了設計、性能媲美5000元以上進口品牌的產(chǎn)品，僅售899元。因為我們的空氣凈化器解決的問題特別聚焦、特別迫切，也沒有其他品牌如“離子香氛”等花里胡哨的功能，市場客群廣泛，而且開發(fā)迅速、上市供給充足，性能、價格幾乎無可挑剔，所以一上市即大獲成功，小米一舉成為中國空氣凈化器領域的第一，一直保持至今。

反過來看，試圖用一款產(chǎn)品來解決很多需求，除了產(chǎn)品開發(fā)、推廣難度大，未必能夠憑借功能的數(shù)量優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢，有時候甚至會誤導開發(fā)者。消費電子業(yè)一個比較典型的例子就是索尼出品的掌上游戲機PSP，在游戲機的定義之外，它還有巨大的野心，想打造成21世紀的多媒體娛樂終端，但結果卻未達預期。尤其是在智能手機崛起之后，除了嚴守游戲機定位、專注游戲的任天堂，其他所有的掌機都失去了生存空間。

決定不做什么跟決定做什么一樣重要

“少就是多”最典型的案例就是蘋果。眾所周知，蘋果的產(chǎn)品線極為精簡，iPhone每年只出一代，雖然現(xiàn)在也有不同的細分型號，有mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本質上還是同一款產(chǎn)品，依然保持著極少的SKU數(shù)量。

這種精簡產(chǎn)品線哲學來自蘋果起死回生的歷練。1997年，蘋果幾近破產(chǎn)，就把喬布斯請了回去。一回到蘋果，喬布斯就傳達了一個理念：決定不做什么跟決定做什么一樣重要。喬布斯跟幾十個產(chǎn)品團隊開會，對所有產(chǎn)品進行評估，結果顯示蘋果的產(chǎn)品線十分分散，光是麥金塔電腦就有無數(shù)個版本，每個版本還有一堆讓人困惑的編號，從1400到9600都有?；臃倍嗟漠a(chǎn)品，在喬布斯眼里大部分都是垃圾。

“我應該讓我的朋友們買哪些？”喬布斯問了個簡單的問題，卻得不到簡單的答案。他開始大刀闊斧地砍掉不同型號的產(chǎn)品，很快就砍掉了70%。

幾周過后，喬布斯還是無法忍受那么多的產(chǎn)品，在一次產(chǎn)品戰(zhàn)略會上發(fā)飆了。他在白板上畫了一條橫線和一條豎線，畫了一個方形四格圖，在兩列頂端寫上“消費級”“專業(yè)級”，在兩行標題寫上“臺式”和“便攜”，然后說：“我們的工作就是做四個偉大的產(chǎn)品，每格一個?！闭f服董事會后，蘋果高度集中研發(fā)了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款產(chǎn)品。

當時蘋果距離破產(chǎn)也就還有不到90天的時間。在此危難時刻，喬布斯只用了一招殺手锏——“專注”，就力挽狂瀾，讓蘋果從1997年虧損10.5億美元，變成1998年贏利3.09億美元，起死回生。

用盡量少的產(chǎn)品滿足用戶最關注的需求，是一種超凡的能力。少就是多，背后是極為精準的行業(yè)發(fā)展與用戶需求洞察、極為清晰的產(chǎn)品/戰(zhàn)略思路，以及基于強大產(chǎn)品力的超凡自信。

1997年，喬布斯重返蘋果劃定的產(chǎn)品規(guī)劃四象限

全局“對表”，實時校驗

“克制貪婪，少就是多”，聽起來是特別顯而易見的道理，但在進入業(yè)務擴張期的公司的實際運營中，想要一直做到這一點極不容易。

當我們聊專注時，通常會集中在一家公司的創(chuàng)業(yè)階段或一個產(chǎn)品品類的開拓階段。但專注只針對初創(chuàng)企業(yè)嗎？顯然不是。

那么，業(yè)務擴張與保持專注矛盾嗎？并不一定矛盾，關鍵看四個判斷標準：

1.是否符合公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。

2.能否與公司核心業(yè)務形成顯著的強協(xié)同并形成閉環(huán)。

3.能否為用戶提供一致性的價值與體驗。

4.公司的資源是否支持。

我們曾經(jīng)看到，很多強有力的企業(yè)在推進業(yè)務多元化，看起來有用戶、有資金、有推廣/渠道資源，但往往不甚成功。比如曾有房地產(chǎn)巨頭進軍飲用水行業(yè)，但因無法形成協(xié)同閉環(huán)，最終失敗，這并不意外。

曾經(jīng)有很多人問，小米一開始只做手機，后來做的領域越來越多，以至有一種聲音說小米不再專注了，做成“雜貨鋪”了，這是不是真的呢？

從根本上看，這種說法是錯誤的。小米始終堅定地堅持著專注目標：從終極使命看，堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活；從運營模型和產(chǎn)業(yè)抱負看，始終堅持探索、追求在更多產(chǎn)業(yè)環(huán)境下更高的生產(chǎn)、流通效率，推動整個商業(yè)領域持續(xù)推進效率革命；從業(yè)務布局看，始終堅持圍繞用戶關于科技應用的消費需求，構建全場景的智能生態(tài)。最關鍵的是，小米的主業(yè)一直足夠聚焦，更多的品類是幫助、支持生態(tài)鏈兄弟公司來做（關于生態(tài)鏈模式，后文將有詳細介紹）。

只有貫穿長期目標、始終圍繞用戶真實需求出發(fā)、與核心業(yè)務構成強協(xié)同的業(yè)務拓展，才能真正驅動企業(yè)發(fā)展的飛輪。而且，每一項新業(yè)務的拓展都以之前業(yè)務堅實的發(fā)展模型和預期為基礎，這樣才能保證每一個發(fā)展階段都能集中精力，專注地開拓一項業(yè)務。

小米正是這么做的。生態(tài)鏈業(yè)務的崛起，是在手機業(yè)務一度站到世界前三、中國第一的基礎上，而IoT業(yè)務的爆發(fā)則是站在生態(tài)鏈快速推進的肩膀上。

但在具體執(zhí)行中，過去幾年，小米的確在專注方面出現(xiàn)了問題。在一些業(yè)務中缺乏克制、業(yè)務失焦，既浪費了公司資源，也無端消耗了公司品牌資產(chǎn)，拖累了公司戰(zhàn)略的聚焦推進，同時也對用戶體驗形成了傷害。

解決這個問題的關鍵就是“對表”，從上到下統(tǒng)一思路，既要有統(tǒng)一的專注目標，還要進行“校驗”，時時檢查保證不走偏。

時時反問自己三個問題

管理領域有一條公理，即組織一旦成立，就有無可抑制的自我成長的沖動和訴求。對一家公司而言是這樣，對這家公司內(nèi)部的任何一支團隊而言也是如此。組織的成長，通常都源于設立的各類項目，還有與項目相匹配的人力、資金等各類資源的要求，以及最為關鍵的一點：營業(yè)額或利潤的增長。營業(yè)額、利潤一漲，往往馬上會帶動組織成長欲望的“局部正循環(huán)”。

但是，任由這樣的“局部正循環(huán)”“野蠻生長”，往往并不能帶來“全局正循環(huán)”，而是會指向一種近乎失控的狀態(tài)。這里的關鍵問題就是，局部組織的行動方向與公司整體方向是否嚴格對齊？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最終也一定是謬以千里。

下面有兩種公司核心戰(zhàn)略的表達，你如何看待它們之間的區(qū)別？

第一種是2019年年初，我們內(nèi)部提出的一項新的戰(zhàn)略總結：“手機+AIoT雙引擎”。它非常直觀地表現(xiàn)出公司的兩大價值集群，并體現(xiàn)了兩者共同推進公司成長的戰(zhàn)略表述。但是，在宣布實施一年半后，我們發(fā)現(xiàn)這項戰(zhàn)略是錯誤的，甚至對公司業(yè)務產(chǎn)生了比較嚴重的誤導。

錯誤的本質在于，用加號連接并列的“二元業(yè)務核心結構”使得公司的戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)了失焦。手機業(yè)務的增長和AIoT的增長似乎成了兩件事，讓AIoT相關業(yè)務群更加傾向于獨立的用戶數(shù)和連接數(shù)的提升，以及網(wǎng)站成交金額的增加，迷失了“手機”和“AIoT”共同構成的“智能生活”體驗的核心目標。

比如大家電業(yè)務，一開始從1999元的10kg智能滾筒一體機切入，憑借領先的智能體驗、精美的設計、扎實的做工和性能，取得了成功。但在團隊內(nèi)部制定目標時，由于急于實現(xiàn)規(guī)模增長，很快做出了諸如售價799元的非智能波輪洗衣機等一批傳統(tǒng)產(chǎn)品。

799元的傳統(tǒng)波輪產(chǎn)品好不好？當然好。但是，這樣的產(chǎn)品是我們需要的嗎？相比其他同行，這款產(chǎn)品在性能、體驗上差不多，只是價格稍微厚道一些，用料品質好一點，但這對增進用戶使用體驗、為用戶提供獨特價值，以及建設科技生態(tài)有幫助嗎？甚至，這是不是對公司品牌資產(chǎn)的一種稀釋與浪費？

一款產(chǎn)品的上市不只是可能多一份銷售額，每增加一個存貨單位，開發(fā)成本、市場成本、客服/售后成本、倉儲物流成本、銷售運營管理成本等一系列成本都有增加。在公司總資源有限的情況下，我們的團隊把力氣花在這樣“用戶價值增益”不明顯的產(chǎn)品上，顯然是不值得的。

這就是部門增長目標與集團整體目標發(fā)生了背離。分開看，每個團隊各自都挺專注，但合起來一看，離專注就十萬八千里了

2020年8月，小米正式升級新十年戰(zhàn)略“手機×AIoT”

我們在內(nèi)部戰(zhàn)略復盤中對此進行了集中反思，并重新進行了深入的調研和推演。2020年8月，我們對這項戰(zhàn)略做了新的修正升級，改為“手機×AIoT”，明確智能手機依然是核心業(yè)務，其他業(yè)務需要圍繞智能手機展開，以構建智能生活的強大生態(tài)。

把加號改成乘號，是首先突出核心業(yè)務，同時強調不再是“簡單相加”，而是乘數(shù)效應。

所以，公司的核心業(yè)務和核心方向、核心目標一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。無論是創(chuàng)業(yè)階段的“單點切入”還是業(yè)務擴張，都是圍繞一元核心展開增長飛輪的不同階段而已。

容易實現(xiàn)的增長未必是高質量的增長，可能是資源的不合理消耗；成交金額增加未必是公司體質增強了，也可能是虛胖。在公司內(nèi)，對于每一項業(yè)務，我們要反復問自己三個問題：

1.我的業(yè)務增長為公司核心戰(zhàn)略貢獻了什么樣的價值？

2.我的業(yè)務增長是否帶動了公司包括核心業(yè)務在內(nèi)的其他業(yè)務持續(xù)連帶增長？

3.我的業(yè)務消耗了公司哪些資源？

要保持整體專注，就要進行目標分解和持續(xù)校驗。分解和校驗的過程，也是對能力體系的檢驗和指導過程。每一個宏大愿望在實現(xiàn)過程中都必然經(jīng)受巨大的考驗，承擔巨大的痛苦。合理設定一系列“關鍵進展目標”，一步一步地向前，是不斷獲得正反饋、保證始終專注不偏航的非常好的方法：分解的顆粒度合適，就能極大減小跑偏的風險，也是對專注能力和方法的一次又一次訓練。

創(chuàng)業(yè)之初，團隊規(guī)模小、極度扁平，溝通成本很低。但在公司發(fā)展到一定規(guī)模之后，針對復雜的業(yè)務結構、龐大的團隊組織，就需要用好相關的管理溝通工具，以協(xié)助高效對齊。這也是小米從創(chuàng)業(yè)第11年開始引入OKR（目標與關鍵成果法）機制的原因。這套工具由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫發(fā)明，并由約翰·道爾引入谷歌。1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，后來在中國也被不少公司引入。它的好處，在于全員參與、逐級分解、互相協(xié)同，每一層的O（目標）都對應分解為階段性的幾個KR（關鍵成果），而上一層的KR又將有效指導下一層團隊的O，而且可以跨團隊組織印證協(xié)同，不同層級、不同部門之間可以依照OKR系統(tǒng)實時“對表”。

此外，我還有兩點提醒：

第一，工具再好，用不好也是白費。專注意識真正成為集體共識并被認真踐行，才能真正聚焦。

第二，反對一切教條主義，專注邊緣要有灰度。專注是目標一致，而不是教條地釘死有限目標。在核心方向一致的情況下，要留有適當?shù)幕叶群涂臻g，這樣才能釋放創(chuàng)新潛能，在業(yè)務邊緣始終留有創(chuàng)新的空間和活力。這一條的實現(xiàn)，需要靠價值觀和組織文化，在本書后續(xù)“工程師文化”相關章節(jié)中再述。

以上即是我對專注的理解，希望能對大家的日常工作有所價值。

小米Lite ， ， ，

點擊購買《小米創(chuàng)業(yè)思考》

小程序

小米Lite ， ， ，

點擊購買《小米創(chuàng)業(yè)思考》

小程序

小米Lite ， ， ，

點擊購買《小米創(chuàng)業(yè)思考》

小程序

小米Lite，，，

點擊購買《小米創(chuàng)業(yè)思考》

小程序